Và thực tế là Internet có khả năng sẽ dẫn đến nhiều thứ “bom tấn” và là nơi các thương hiệu tập trung nhiều hơn. Mà điều đó thì cũng chẳng nghĩa lý gì với hầu hết mọi người bởi vì đó chẳng qua chỉ là một phương tiện phân phối lớn hơn mà thôi. Nhưng khi anh kết nối được mọi người lại với nhau thì họ sẽ vẫn thích có một “siêu sao” hơn. Sẽ không phải là một “siêu sao” của Mỹ nữa mà là “siêu sao” của toàn cầu. Thế có nghĩa là sẽ có những thương hiệu toàn cầu, những doanh nghiệp toàn cầu, những sự kiện thể thao toàn cầu, những nhân vật nổi danh toàn cầu, các vụ scandal toàn cầu, và những chính trị gia toàn cầu.

Chúng ta yêu thích “cái đuôi dài”, nhưng chúng ta thu hầu hết lợi nhuận ở phần đầu theo luật luỹ thừa. Cho nên, dù thế nào đi nữa thì anh cũng cần cả phần đầu và phần đuôi để mô hình kinh doanh của anh có thể hoạt động được.

Quarterly: Vậy thì các công ty làm thế nào để kiếm được tiền trong các thị trường như thế này?

Eric Schmidt: Miễn phí thì tốt hơn là giá rẻ. Vậy mà nhiều doanh nhân lại quên mất nguyên tắc đơn giản này. Có những mô hình doanh nghiệp gộp cả miễn phí vào với các nguồn thu lợi nhuận kèm theo. Thật ra miễn phí là một mô hình khả thi đối với việc xây dựng thương hiệu [có nhiều lợi thế], [tính phí] dịch vụ, và nhiều thứ khác nữa. Nhưng đó là một mô hình kinh doanh khác hẳn với những gì chúng ta vẫn làm.

Một quy luật kinh tế cho thấy, với những doanh nghiệp sản xuất và những doanh nghiệp đã đủ lớn mạnh, giá sản phẩm của họ rốt cuộc sẽ rơi vào chi phí biên của quá trình sản xuất và phân phối. Và thế là trong thế giới số, đối với các loại hàng hoá số thì chi phí biên của sản xuất và phân phối sẽ hoàn toàn bằng không hoặc gần như bằng không. Bởi vậy rõ ràng là đối với loại hàng hoá này chúng ta hoàn toàn có lí do để mong rằng mô hình miễn phí cùng với việc xây dựng thương hiệu phụ và các cơ hội kiếm lời sẽ là một mô hình có lợi.

Quarterly: Xin ông hãy cho một ví dụ về vấn đề làm thế nào mà một ngành nào đó có thể thích nghi được với những thay đổi như vậy?

Eric Schmidt: Rõ ràng là đối với những thứ có chi phí sản xuất hữu hình, dần dà anh sẽ tốn rất nhiều tiền trừ khi anh đạt được lợi nhuận bù trừ. Ngành điện thoại là một ví dụ cổ điển. Hầu hết chi phí cơ sở hạ tầng hữu hình của ngành điện thoại là các chi phí chìm. Chi phí để hoạt động không lớn, chủ yếu là theo hoá đơn hay tương tự như vậy. Vì vậy, anh có thể hình dung ra tình huống trong đó ngành kinh doanh điện thoại chuyển từ tính hoá đơn theo thời gian gọi sang tính hoá đơn theo chi phí mua điện thoại. Anh mua một chiếc điện thoại và giá của nó đã bao gồm một phần chi phí cho cơ sở hạ tầng. Sau đó thì anh có thể sử dụng điện thoại mãi mãi.

Ít nhất là trong thế giới số người ta phải chấp nhận một điều là chi phí vận chuyển và phân phối sẽ không tăng. Nó chỉ có giảm thôi. Những người cho ra đời những thiết bị kết nối [với mạng lưới vận chuyển và phân phối] thế nào rồi cũng sẽ thay đổi mô hình của họ thành mô hình trả trước bởi nó mang lại hiệu quả tiêu thụ cao hơn.

Quarterly: Vậy phải có những thay đổi nào trong quản lý để đáp ứng tất cả những điều kể trên?

Eric Schmidt: Có một câu cách ngôn quen thuộc: Trên Internet, không ai biết bạn là một con chó, có nghĩa là anh không thể biết được đích xác quy mô của một tổ chức hay công ty nào đó, và do vậy Internet vô hình trung lại cào bằng tất cả các sân chơi trên nhiều phương diện – quá trình phân phối, xây dựng thương hiệu, tiền bạc và cách tiếp cận.

Nhưng câu cách ngôn này còn có nhiều hàm ý khác về cách thức hoạt động của các công ty. Họ không thể khống chế mà phải chia sẻ thông tin. Họ phải lắng nghe khách hàng bởi khách hàng đang bày tỏ với họ. Và nếu họ không làm thế thì đối thủ cạnh tranh sẽ làm thế. Do đó mà có cả một danh sách dài liệt kê những lí do giải thích tại sao một công ty càng minh bạch bao nhiêu thì càng đáng tin cậy bấy nhiêu.

Có rất nhiều mô hình kinh doanh dựa vào việc kiểm soát thông tin. Một ví dụ mà tôi ưng ý nhất là các cửa sổ phân phối điện ảnh. Với tư cách là một khách hàng, tôi muốn xem phim bất cứ lúc nào và trên bất kỳ phương tiện nào tôi muốn. Nhưng toàn bộ kết cấu kinh tế của ngành công nghiệp làm phim, cho đến tận bây giờ, vẫn được tổ chức dựa trên quá trình phân phối theo một phương thức nhất định, với một mức giá nhất định và rồi phải chờ đợi một thời gian. Thế nhưng trong thế giới mới thì con người ta không chờ đợi. Việc trì hoãn ra đời phim Harry Potter là một ví dụ khá thú vị. Các fan hâm mộ thì hết sức cuồng tín, viết thư và gọi điện trực tiếp phản đối. Điều đó cho thấy ngành công nghệ này có một cơ số fan hâm mộ mà họ cần phải tính đến trong quá trình sản xuất.

Có rất nhiều bằng chứng cho thấy các nhóm làm việc thì sẽ cho ra những quyết định sáng suốt hơn các cá nhân đơn lẻ. Đặc biệt là khi các nhóm được lựa ra từ những người nhanh trí và thú vị nhất. Sự sáng suốt trong lí lẽ của số đông cho thấy anh có thể điều hành công ty khi có được sự đồng lòng nhất trí của tất cả mọi người, mà quả thực đó là cách Google đang hoạt động.

Quarterly: Bằng cách nào mà ông lại làm được như thế?

Eric Schmidt: Anh cần làm được hai việc. Thứ nhất anh cần có một ai đó để đảm bảo cho mọi người buộc phải đúng thời hạn. Trong một tổ chức thì người lãnh đạo thường không phải là người quản lí thành quả mà là người quản lí quá trình thực hiện công việc. Có nghĩa là phải có một kỳ hạn bằng cách hoặc là có khó khăn thực sự hoặc là tạo ra khó khăn nào đó. Và một chiến lược quản lí hiệu quả là “hãy tạo ra một tình huống khó trong tuần này để mọi người cùng tìm cách tháo gỡ”.

Việc thứ hai là anh phải nhìn nhận những quan điểm khác biệt thậm chí là bất đồng. Nếu không thì anh đã là một ông vua rồi. Mô hình quản lí mới hầu như lại đi trái với điều đó. Điều mà tôi cố gắng làm cho bằng được trong các cuộc họp là tìm ra những người có ý kiến đối lập nhưng không nói hay những người e ngại không dám nói. Tôi khích lệ họ nói ra điều mà họ thực sự nghĩ trong đầu và khuyến khích thảo luận, nhờ đó mà vấn đề được giải quyết. Do đó, bên cạnh đầu vào từ bên ngoài, trong công ty cũng cần phải có thêm các mô hình mở.

Khích lệ động viên là cả một nghệ thuật bởi trong các công ty truyền thống, những văn phòng lớn, kín đáo, những nhà vệ sinh hào nhoáng, và những người chỉnh tề trong áo quần sang trọng làm cho người ta ngại phải nói thật. Nhưng những ý tưởng tuyệt vời nhất nhiều khi lại không đến từ các giám đốc điều hành. Thật tiếc là nhiều giám đốc khác không đồng tình với tôi về điều đó.

Quarterly: Những típ người như thế nào thì sẽ gặt hái thành công trong môi trường như vậy?

Eric Schmidt: Tôi xin mạo muội nói rằng [ở một số công ty] nhiều người vẫn đến cơ quan lúc 9:00, tan sở lúc 5:30 và nghỉ nửa giờ. Năng suất làm việc của họ được tính dựa trên khối lượng công việc mà họ hoàn thành trong vòng 8 giờ. Và hôm nay tôi cũng xin mạo muội nói rằng mọi thứ chẳng thay đổi là bao trong vòng 50 năm qua. Một ví dụ hoàn toàn trái ngược đến từ những người đang tìm cách kiếm tiền trong cộng đồng blog. Chẳng hạn như chuyện các blogger không được ngủ. Sức cạnh tranh mạnh đến nỗi mà nếu họ đi ngủ và câu chuyện ngắt quãng thì tất cả những cú click ghé thăm blog của họ sẽ chuyển sang blog của người khác. Bởi vậy đến một lúc nào đó các blogger sẽ cảm thấy thật tai hại vì họ không thể không ngủ, đó quả là một môi trường căng thẳng.

Có một hình ảnh mà trong đó, với tư cách là một giám đốc điều hành, anh phải suy nghĩ xem anh đứng ở đâu với tư cách là một cá nhân và với tư cách là một tập thể. Đối với những giám đốc kỳ cựu, có thể có trường hợp không thể nào có được cân bằng. Tôi muốn có sự cân bằng trong cuộc sống, mặc kệ thế giới là một sân chơi toàn cầu và khi tôi thiếp đi, khủng hoảng đang xảy ra tại một nước nào đó mà tôi vẫn không biết làm thế nào để tỉnh ngủ. Thực tế là anh sẽ lựa chọn những giám đốc vốn ưa thích cường độ gấp gáp. Họ sẽ bị cuốn vào xu hướng của khủng hoảng, xu hướng của tốc độ. Và rốt cuộc họ chính là những người sẽ vươn lên đến đỉnh.

Quarterly: Xin ông hãy chia sẻ với chúng tôi về cách thức Google đổi mới như thế nào?

Eric Schmidt: Quá trình đổi mới luôn được chỉ đạo bởi một cá nhân hay một nhóm nhỏ giàu năng lực tư duy về một ý tưởng mới mẻ và theo đuổi ý tưởng đó. Không hề có những ví dụ trái ngược nhau. Điều đó đã đúng từ cả trăm năm trước và nó cũng sẽ vẫn đúng trong một trăm năm tới. Qúa trình đổi mới diễn ra khi anh phải chịu một áp lực nhất định. Một điều quan trọng là ngay cả khi anh mất cân bằng trong cuộc sống thì anh cũng có một lúc nào đó để nghiền ngẫm. Do đó anh có thể nói rằng “Ừ thì có lẽ tôi đang không làm đúng cách” hay “có lẽ tôi nên nghĩ đến ý tưởng mới này”. Những phần sáng tạo trong trí não của mỗi người không theo một lịch trình nào cả.

Cho nên, trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi cố gắng khuyến khích [đổi mới] với những chính sách như 20 phần trăm thời gian, và có các nhóm công nghệ nhỏ làm việc mà không cần phải theo sự chỉ đạo nào. Chúng tôi gắng sức khích lệ lối tư duy mang tính đột phá. Chúng tôi cũng cố gắng tìm kiếm các công ty nhỏ mà chúng tôi có thể có được. Bởi thông thường chính những công ty nhỏ đó lại là những công ty có những phát kiến tuyệt vời. Họ đã khởi sự với những ý tưởng như thế nhưng lại không thể hoàn thành được.

Mục tiêu của Google là trở thành nhà cách tân có hệ thống theo quy mô. Quy mô nghĩa là nhiều hơn một. Nhà cách tân có nghĩa là làm những gì thực sự thôi thúc anh thực hiện. Và có hệ thống nghĩa là chúng tôi có thể hệ thống hoá phương thức – thực tế là chúng tôi có thể để các nhóm tiến hành đổi mới. Không cần phải xác định rõ là tháng này nhóm nào sẽ thành công. Nhưng đó là lý thuyết về tổ hợp đầu tư. Chúng tôi có đủ các nhóm mà một vài trong số đó sẽ thành công xuất sắc. Và tất nhiên là chúng tôi cũng sẽ lựa chọn những nhóm chưa thật sự thành công lắm, khuyến khích họ cố gắng làm một cái gì đó khác biệt, hay xác định lại chỉ tiêu hay có thể là huỷ ý tưởng đó đi dẫu hiếm khi xảy ra điều đó.

Quarterly: Có công ty nào rơi vào tình trạng ở bên bờ vực khi tiển hành đổi mới không?

Eric Schmidt: Các giám đốc điều hành luôn muốn đơn giản hoá cuộc sống của họ. Do vậy mà công ty của họ có 3 bộ phận, 4 sản phẩm và toàn bộ thị trường, đại loại là thế. Điều đó có thể đúng đối với một số doanh nghiệp. Nhưng với hầu hết các doanh nghiệp thì như thế sẽ thành ra phức tạp hơn do bản chất của công nghệ. Họ sẽ có nhiều sản phẩm hơn và gặp nhiều biến động hơn. Và đó là một phần trong việc duy trì hàng rào cạnh tranh để có được những sản phẩm linh hoạt, có khả năng phát triển, khác biệt và có tính toàn cầu.

Điều đó có nghĩa là những doanh nghiệp như vậy không thể do hai cá nhân tạo dựng. Đối với công ty chúng tôi, khi nhận thấy quá trình đổi mới đến từ các nhóm nhỏ, chúng tôi tổ chức theo cách đó và chúng tôi cũng khuyến khích các nhóm trao đổi với nhau.

Một trong những điều mà chúng tôi đã và đang cố gắng tránh tại Google là kiểu cấu trúc thành các phòng ban đơn vị gây cản trở hợp tác trong các đơn vị với nhau. Khó mà tránh được điều đó. Cho nên tôi hiểu tại sao người ta lại muốn tạo dựng các đơn vị kinh doanh và có các chủ tịch. Nhưng khi anh tổ chức theo cách đó thì anh đã cắt bỏ mối liên hệ thân mật mà trong một môi trường văn hoá mở thì nó lại có vai trò quyết định đối với quá trình cộng tác giữa các bộ phận. Nếu mọi người trong công ty hiểu được các giá trị của công ty thì họ nên có khả năng tự tổ chức để giải quyết những vấn đề đáng quan tâm nhất. Và nếu họ không hoặc không có khả năng thực hiện điều đó thì tức là anh đã không cho họ biết điều gì là quan trọng. Anh đã không xây dựng được một văn hoá mang tính sẻ chia trong công ty.

Quarterly: Ông có thấy những nguy cơ nào có thể xảy ra khi Internet đang ngày một phát triển không?

Eric Schmidt: Có nhiều ý tưởng nhằm xây dựng một tiêu chuẩn toàn cầu cho Internet. Cũng như lịch sử chiến tranh và chính trị trên toàn thế giới, chúng ta khó có thể có một chế độ duy nhất cho những thứ như luật bản quyền, nội dung thế nào là phù hợp, mức phạt cho những nội dung không phù hợp, hay cho tất cả những vấn đề mà mọi người phải đối mặt trong cộng đồng mạng. Ngày nay, cách mà chúng ta giải quyết vấn đề này là sử dụng tên miền cho từng quốc gia. Miền cho mỗi quốc gia là hoàn toàn khác biệt, như miền của Mỹ là 'chấm com' (.com) chẳng hạn.

Có thể sẽ có những thách thức về mặt luật pháp và chính trị đối với biện pháp này trong những năm sắp tới, và tôi nghĩ rằng người ta sẽ nghĩ ra biện pháp tiếp theo. Internet vốn đã chịu cảnh như thế rồi . Quan trọng nhất trong những tình huống như thế này là phải có nhiều luật sư hơn. Bởi vì luật pháp ngày càng phức tạp đến nỗi để hoạt động được trên khắp thế giới, nhiều công ty mà tôi biết phải có luật sư am tường luật của Brazin, luật sư nắm vững luật Thổ Nhĩ Kỳ, và luật sư hiểu rõ toà án châu Âu. Trong trường hợp trao đổi thông tin và nhất là thông tin văn hoá, những khác biệt về hợp pháp và bất hợp pháp là khá phổ biến. Câu trả lời của Internet là mọi người phải tuân thủ luật pháp của từng địa phương.

Sẽ là bi kịch nếu như vì những vấn đề kể trên mà Internet bị phân vùng thật sự. Đó sẽ là bi kịch nếu nước nào cũng thiết lập một đội ngũ cảnh sát vây quanh Internet của riêng mình. Sẽ tốt hơn rất nhiều nếu dùng các biện pháp khác để đảm bảo rằng nếu không được giám sát chặt chẽ thì những gì là hợp pháp ở nước này không được chuyển sang nước khác khi nó bị coi là bất hợp pháp ở đất nước đó.